사업가형이 아닌 전속 채널관리자는 인사명령에 의해 2~3년 주기로 새로운 조직을 담당하게 됩니다.
신규 발령 후 대다수 관리자는 함께 일할 설계사의 개별 면담을 진행하죠.
그런데 의미가 있을까요?
결과가 뻔한 면담
2024년 1월 2일 모 지점장은 새롭게 발령받은 지점으로 출근합니다. 지점장 취임사 후 가장 먼저 하는 일은 설계사 개별 면담입니다. 면담 과정에서 리크루팅 참여와 신계약 체결 증대를 독려합니다. 이 때 모든 설계사의 대답은 동일합니다.
‘지점장님과 함께 열심히 해보고 싶어요.’
이 말을 들은 지점장은 기대감을 가집니다. 새로운 지점장의 발령으로 반짝 지점 매출이 오를 수도 있습니다. 하지만 금방 과거 지점의 평균 실적으로 돌아갑니다. 새롭게 만난 지점장과 면담에서 ‘못하겠다’라고 말하는 설계사는 없습니다. 또한 ‘잘하겠다’고 말을 하는 것은 쉽지만 진짜 잘하는 것은 또 다른 문제입니다. 설계사와 조직의 성장을 위해 관리자가 가장 먼저 해야 할 일은 무엇일까요?
형식적인 대화보다 활동의 기록을 살피는 것이 필요
성장이 목적이라면 면담보다 계속보험료 분석이 더 유용합니다. 형식적인 대화보다 설계사가 실제 활동해 온 기록인 계속보험료를 살펴보면 많은 것을 알 수 있습니다. 이를 통해 관리자는 개별 설계사의 고객층, 설계 성향, 특정 시기 활동량, 보유 계약의 평균적 속성 등을 파악할 수 있습니다. 설계사의 개별 합을 모으면 조직 특성까지 알 수 있죠. 설계사의 일은 보험 계약을 설계하여 체결하는 것이기 때문에 과거의 계약을 파악하는 것은 성장을 돕는 시작이 됩니다. 현재를 정확하게 파악해야 더 나은 미래를 제시할 수 있습니다. 계속보험료를 관찰하는 것보다 설계사와 조직을 더 잘 파악할 수 있는 방법은 없습니다.
개별설계사와 조직에 꼭 맞는 활동방향 제시
신계약을 많이 받기 위해서는 활동량이 늘어나야 합니다. 이 때 계속보험료를 분석하면 조직에 꼭 맞는 활동 방향을 제시할 수 있습니다. 예를 들어 타 지점에서 80세 만기 계약을 100세로 리모델링 하여 크게 성공한 사례가 있습니다. 이 방향이 우리 지점에서도 통하기 위해서는 지점에 80세 만기 계약이 많아야 합니다. 하지만 계속보험료 분석이 이뤄지지 않은 관리자는 이를 판단할 수 없습니다.
이처럼 계속보험료를 분석하면 개별 설계사를 넘어 조직 전체의 보유 계약 성향을 파악할 수 있기에 정확한 전략 설정이 가능합니다. 신상품이 나오더라도 우리 조직에 알맞은 세부 전략을 통해 활동 방향을 매우 정확하게 설정할 수 있습니다. ‘신상품이 나왔으니 열심히 하세요’가 아니라 ‘우리 지점의 보유 고객 성향은 이와 같은데, 이들에게 과거 특정 플랜을 많이 체결하였으니 신상품의 활동 방향을 이렇게 잡아 보시죠’와 같이 디테일한 활동 방향을 제시할 수 있게 됩니다.
리모델링이 유일한 신계약 전략인 시대에 더욱 필요한 계속보험료 분석
가장 확실한 설계사와 조직의 성장 지표는 신계약의 증가입니다. 하지만 최근 승환계약이 아닌 신계약을 찾기 어려울 정도로 시장이 포화된 상태입니다. 많은 보험사가 전속 채널 내에 ‘3040 여성 지점’, ‘20대 대졸 지점’ 등을 신설하여 어려운 시장 환경을 돌파하기 위해 노력하지만 대부분 실패로 돌아갑니다. 신인 설계사로만 구성된 조직은 보유 고객이 적어 리모델링 시장에서 성과를 내기 어렵기 때문입니다.
따라서 경력이 오래된 설계사가 많은 조직의 관리자가 과거 보험 상품의 지식을 조금만 갖추면, 계속보험료 분석을 통해 활동의 방향을 명확하게 세울 수 있습니다. 이후 활동 관리를 제대로 한다면 큰 성장을 맛볼 수 있습니다. 최근 발령 받은 관리자가 아니더라도 혹은 사업가형 관리자라도 보유 계약을 살피는 것은 언제든 유용합니다. 설계사의 성장을 위해 면담 전 계속보험료를 분석하세요.
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