조직이 성장하기 위해서는 신계약 총량이 우상향해야 합니다.
이를 위해서는 조직 내 설계사의 인당 생산성을 향상시키거나 리크루팅을 통해 신계약을 체결 할 설계사를 늘려야 합니다.
그런데 리크루팅을 하고도 어려움에 처한 조직이 많습니다.
애플과 테슬라 주식을 사야 할 타이밍
2023년 7월 현재, 애플과 테슬라 주식의 매수를 권한다면 응하시겠습니까? 만약 현재의 기억을 가진 채 애플이 아직 아이폰을 출시하지 않았고 테슬라가 법인을 막 설립한 2003년으로 돌아갈 수 있다면 누구나 두 회사의 주식을 살 것입니다. 지금과 비교 당시 기업가치는 저평가되었기 때문입니다.
일본에서 개인 투자자에게 투자 지식을 쉽게 전달하는 칼럼니스트로 유명한 야마구치 요헤이는 그의 저서 <현명한 초보 투자자>를 통해 주식 투자에 성공하는 기본은 ‘싸게 사서 비싸게 팔기’임을 강조합니다. 저평가된 주식을 구매해야 돈을 벌 수 있음을 의미하는 말입니다. 기업 가치를 평가하고 주식 가격과 비교하면 저평가 되었는지를 판단할 수 있습니다.
이를 리크루팅에 대입해보죠. 조직이 성장하기 위해서는 현재 저평가되었지만 향후 성장 가능성이 높은 설계사가 필요합니다. 하지만 다수의 관리자는 리크루팅 후 신인 설계사의 성장을 돕지 못하거나 정점에 있는 잘하는 경력 설계사를 선호합니다. 이 때문에 리크루팅 후에도 장기 성장을 하지 못하고 어려움에 빠지는 일이 발생합니다.
순수 신인 리크루팅
설계사를 처음 해보는 사람은 성장 가능성이 가장 큽니다. 이런 사람을 순수 신인이라 부르죠. 보통 GA보다는 전속 대면조직에서 리크루팅을 하는 주된 방식입니다. 그런데 신인 설계사가 조직 성장에 실질적인 도움이 되기 위해서는 가치가 높아질 때까지 생존, 즉 정착을 해야합니다. 하지만 업계 평균 13차월 실질 정착률을 살펴보면 처참한 수준입니다. 이 때문에 ‘순수 신인 리크루팅은 투자 대비 위험이 크다’고 여겨집니다.
그럼에도 정착에만 성공한다면, 조직 입장에선 가장 높은 투자 수익을 거둘 수 있습니다. 따라서 투자의 리스크를 줄이는 것이 필요합니다. 하지만 전속채널의 신인 교육을 살펴보면 오히려 위험을 증대시키고 있습니다.
2~3차월 신인에게 ‘특정 이슈의 상품을 팔 것’을 강요합니다. 모집 시장의 포화로 판매가 아닌 기존 계약을 점검하고 보완하는 리모델링 또는 컨설팅 전략을 제대로 가르쳐야 함에도 당장 매출을 위해 신인 설계사의 탈락 리스크를 스스로 키우는 관리자가 흔합니다.
이 때문에 전속 대면조직의 설계사 수는 갈수록 증가하고 GA 설계사의 수가 우상향하고 있습니다.
치열해진 경력 리크루팅
GA는 순수 신인 육성보다는 전속 대면에 소속된 경력 설계사를 리크루팅하여 성장했습니다. 하지만 최근 GA 간 경력 설계사 리크루팅 경쟁이 치열해지고 있습니다. 이 때문에 과도한 정착지원금으로 인한 리크루팅 비용 증가, 소위 먹튀라고 부르는 행위로 인한 조직의 붕괴 등 여러가지 문제가 발생합니다.
이런 행위는 설계사의 내재 가치인 성장 가능성에 대한 제대로 된 평가 없이 이직 의사만 있으면, 무조건 리크루팅하고 보는 관리자가 많기에 발생합니다. 물론 선별 도입을 하지 않는 문제는 신인 설계사의 모집이 주된 방식인 전속 대면조직에서도 관찰됩니다. 하지만 경력 리크루팅에서는 정착지원금 등 많은 초기 비용이 투자되기에 해당 문제가 더욱 심각합니다.
이런 문제를 해결하기 위해서는 설계사의 성장 가능성을 제대로 평가하고 내재 가치가 큰 설계사를 합류시키는 전략적 리크루팅이 필요합니다. 쉽게 말해 현재 정점을 찍고 있는 설계사보다는 향후 성장의 가능성이 큰 설계사를 리크루팅하는 것이 조직 성장에 도움이 됩니다. 하지만 많은 관리자가 지금 잘하는 설계사를 유치하는데 집중합니다. 이 경우 당장 매출은 늘어날지 몰라도 투자 대비 효용이 줄어듭니다.
만약 매달 월납 보험료로 2~300만 원의 신계약을 체결하는 설계사를 유치하기 위해서는 막대한 초기 비용이 발생합니다. 또한 고능률 설계사에겐 그만큼의 수수료 대우 등을 해줘야 합니다. 여기에 더해 가장 중요한 측면은 현재 잘하는 설계사를 관리자의 노력으로 더 잘하게 만드는 일이 매우 어렵다는 점입니다. 쉽게 전교 5등을 1등으로 만드는 것보다 반에서 하위권 학생을 반에서 중위권 이상으로 만드는 일이 쉽고 이런 학생을 많아야 반의 평균 성적이 올라갑니다.
관리자는 고능률 설계사의 매니저가 아닌 설계사 조직의 평균을 향상시켜 조직 전체의 성장을 이끄는 존재입니다.
오늘도 후보자 미팅이 예정되어 있다면
관리자가 힘든 이유는 변수가 많은 사람을 관리하기 때문입니다. 관리자의 업무 중 리크루팅의 난이도가 최상위인 이유도 사람의 내재 가치를 평가하기가 쉽지 않기 때문입니다. 그럼에도 불구하고 관리자로 성공하기 위해서는 성장 가능성이 높은 설계사의 유치를 지속하고 이들의 성장을 이끄는 일이 필요합니다.
만약 오늘 후보자 미팅이 있다면 순수 신인이든 경력이든 향후 성장 가능성을 따져볼 필요가 있습니다. 많은 후보자를 만나고 그 중에서 좋은 사람을 고르는 일, 어렵지만 관리자라면 해야 할 일입니다.
끝으로 리크루팅 전 관리자는 ‘설계사를 성장시킬 전략과 능력이 있는지’ 스스로에게 물어야 합니다. 리크루팅 성공 여부는 통제할 수 없는 외부변수지만 설계사의 성장을 이끄는 관리자의 역량은 통제할 수 있기 때문입니다.
관리자님은 리크루팅 후 설계사를 정착시키고 성장시킬 준비가 되셨나요?
조직 관리에 고민이 있으면 언제든지 sales@finevery.com으로 연락주세요.
관리자의 고민을 해결해 드립니다.