하루 10명의 고객에게 전화를 하고 그 중 3명에게 방문하는 것을 목표로 삼는 ‘10Call3방’.
대면 채널에서는 오래 전부터 성공의 법칙으로 알려진 이 방법이 현재에도 유효할까요?
고객 및 활동 관리 측면에서 살펴보시죠.
변하지 않는 본질
아직도 ‘10Call3방’을 강조하는 관리자가 있습니다. 이런 관리자를 보면 ‘라떼는 이 방법으로 성공’ 등을 운운하며, 너무 오래된 방법만 강요하는 ‘꼰대’같습니다. 그런데 ‘10Call3방’이 정말 의미가 없을까요?
세상이 아무리 변해도 본질은 영원합니다. ‘10Call3방’의 본질적 의미는 고객관리의 방법이자 활동관리의 도구입니다. 긴 시간 성공하는 설계사가 되기 위해서는 고객을 관리해야 합니다. 과거에는 고객관리를 위해 활동물품을 들고 직접 방문하거나 자필 편지를 보냈습니다. 이후 문자를 보내거나 직접 방문하지 않고 택배로 선물을 전달했죠. 최근에는 카카오톡 선물하기 등으로 아주 편리해졌습니다.
이런 변화 속에서도 ‘신계약과 소개가 나오기 위해서는 고객을 관리해야 한다’는 본질은 변하지 않았습니다. 따라서 ‘10Call3방’은 전화가 대중화된 어느 시기 특정 관리자가 고객을 관리해야 하는 설계사의 활동을 관리하기 위해 만든 도구입니다.
본질을 잊어버린 설계사
따라서 ‘10Call3방’은 전화를 걸고 찾아갈 고객이 충분한 기존 설계사에게 효율적입니다. 관리해야 할 고객 수가 적은 신인 설계사에게 매일 10명에게 전화를 걸고 3명을 찾아가는 것은 정착률을 향상하는데 있어 어울리는 전략이 아닐 수 있습니다. 그럼에도 불구하고 ‘10Call3방’은 기존이든 신인이든 본질적 측면에서 상당한 의미가 있습니다. 고객을 관리하는 설계사가 많지 않기 때문입니다.
지난 빌드업 매거진에서 ‘성장은 설계사의 인당 생산성 파악부터 시작됨’을 언급했습니다. 만약 최대치로 활동을 하고 고객을 관리하는 설계사가 있다면, 인당 생산성 향상은 매우 어렵습니다. 이 경우 성장은 고객층을 변경하는 것으로 가능합니다. 예를 들어 개인 고객만 상대하는 것에서 법인 고객 등으로 확장하여 건당 보험료 자체를 높여야 합니다. 하지만 다수의 기존 설계사는 보유 고객이 많음에도 고객 관리 활동을 하지 않아 생산성을 향상할 여지가 충분함에도 정체됩니다.
정체를 예를 들어 이해하면, 매달 월납 20만 원 등 ‘특정 금액의 신계약 실적을 반복하는 설계사로 머문다’는 의미입니다. 이런 현상은 보유 고객이 많더라도 신계약 체결이 상대적으로 쉬운 만만한 소수의 고객만 연락하고 만나기 때문에 발생합니다. 설계사를 향한 고객의 가장 큰 불만이 ‘계약 후 연락조차 없다’임에도 전 고객을 대상으로 한 고객 관리 활동을 하지 않는 것입니다. 이는 본질을 잊어버린 것이며, 정체된 채 곧 퇴보하는 가장 빠른 길입니다.
본질을 잊어버린 관리자
설계사가 매달 친한 소수의 고객만 만나는 가장 큰 이유는 관리자가 방향제시 및 활동관리를 제대로 하지 않기 때문입니다. 관리자는 매일 가장 중요한 두 가지 것을 반복해야 합니다. 먼저 정보미팅을 통해 찾아 갈 고객을 떠올리게 만들고 활동의 방향을 잡아주는 것입니다. 그리고 제시한 방향대로 실제 고객 활동을 하고 있는지 관리해야 합니다. 두 가지 핵심 업무를 해야 함에도 영업방송만 틀거나 원수사 담당 지점장의 광고성 조회로 정보미팅을 대신하고 활동관리 없이 ‘시상 걸었으니 열심히 하세요’란 말만 반복하는 관리자가 생각보다 많습니다.
따라서 설계사가 보유 고객 전체를 주기적으로 떠올려 당장 계약이 안 나오더라도 연락할 명분을 만들어 주고 이를 실행하는지 확인하는 관리자가 필요합니다. 꼭 전화와 방문이 아니더라도 ‘10Call3방’을 변형하여 카카오톡 등 비대면으로 고객에게 접근할 방법을 알려주고 고객이 ‘내가 관리 받고 있구나’를 느낄 수 있도록 활동의 방향을 제시해야 합니다. 하지만 본질을 망각한 관리자가 많기에 고객을 관리해야 하는 설계사보다 방치하는 설계사가 더 많아지고 있습니다.
고객을 관리하는 설계사와 이를 이끄는 관리자
성장은 언제든 가능합니다. 단 변화가 필요합니다. 조직의 다수를 차지하는 기존 설계사가 한 달 평균 몇 명의 고객에게 연락하고 방문하는지 살펴보세요. 인당 생산성이 정체된 기존 설계사가 있다면, 잊고 있던 고객에게 연락할 명분을 만들어 주고 이를 실행하도록 독려하고 확인해야 합니다. 매달 만나는 고객의 총량이 같기 때문에 동일한 신계약 실적을 반복하는 것입니다. 성장하기 위해서는 변해야 하며, 이 변화는 관리자의 활동관리를 통해 가능합니다.
신인 설계사의 정착 문제도 본질을 망각한 기존 설계사의 문제를 해결하는 측면에서 접근해 보면 좋습니다. ‘갈 곳이 없다’만 반복하는 신인들에게 ‘고객을 관리하는 선배는 극히 적다’, ‘따라서 오래 전 계약이 방치된 경우가 많다’, ‘지금은 리모델링이 유일한 신계약 체결 전략이다’, ‘선배들이 방치한 고객을 찾아가는 활동을 시작해보자’, ‘그리고 고객 관리를 꾸준하게 하면 당장은 어려움이 있겠지만 점차 나아질 수 있다’ 등으로 면담을 하면서 활동을 독려해 보세요.
고객을 관리하지 않는 설계사에게 미래는 존재하지 않습니다. 동일하게 관리자가 설계사에게 잊고 있던 고객을 떠올릴 수 있도록 활동 방향을 잡아주지 않고 활동관리를 방치하는 조직은 성장할 수 없습니다. 진짜 활동을 위한 관리자의 노력은 방치한 채 실적만 강요할 것이 아니라 본질을 고민해보고 하루 3명의 설계사라도 면담하고 있는지 돌아봐야 합니다.
조직 관리에 고민이 있으면 언제든지 sales@finevery.com으로 연락주세요.
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